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Porter - "Análisis estructural de los sectores industriales" - Las cinco fuerzas competitivas - Comercialización - Cátedra: Lipetz

La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas:

- COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL (CSI, si como la serie!): Rivalidad entre los competidores existentes.
- COMPRADORES: Poder negociador de los clientes.
- COMPETIDORES POTENCIALES: Amenaza de nuevos ingresos.
- PROVEEDORES: Poder negociador de los proveedores.
- SUSTITUTOS: Amenaza de productos o servicios sustitutos.

Ayuda memotécnica: CCCPS.

El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial, es encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor.

Para tener en cuenta la función del análisis: Las cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un sector industrial va más allá de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos "competidores" para las empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulaes. La competencia, en un sentido más amplio, podría denominarse rivalidad amplificada.
El elemento central del análisis de la estructura de un sector industrial o "análisis estructural", está en identificar las características básicas fundamentales de dicho sector industrial arraigadas en su entorno económico y tecnológico tales, que conformen la arena en la cual debe fijarse la estrategia competitiva. El entender la estructura del sector industrial debe ser el punto de partida para el análisis estratégico.


COMPETIDORES POTENCIALES - Amenazas de ingreso

Barreras para el ingreso:
- Economías de escala: Las economías de escala frenan el ingreso obligando al que pretende hacerlo producir en gran escala y corre el peligro de una fuerte reacción por parte de las empresas existentes, o tiene que entrar en una escala pequeña y aceptar una desventaja en costos, ambas opciones indeseables.
- Diferenciación del producto: Las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en él, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por lo general implica pérdidas de iniciación y con frecuencia toma un largo período de tiempo.
- Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa e irrecuperable o en investigación y desarrollo (IyD).
- Costos cambiantes: Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro.
- Acceso a los canales de distribución: Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de éstos de asegurar la distribución para su producto.
- Desventajas en costo independientes de las economías de escala: Las empresas establecidad pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo ingreso independientes de las economías de escala: Tecnología de producto patentado, acceso favorable a materias primas, ubicaciones favorables, subsidios gubernamentales, curva de aprendizaje o de experiencia. Este último es fundamental, ya que las reducciones en el costo por causa de la experiencia parecen tener máxima importancia en ramas industriales que implican un elevado contenido de mano de obra que desempeña tareas intrincadas u operaciones complejas de montaje.
- Política gubernamental: El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas. Las restricciones gubernamentales más útiles al ingreso se pueden deriviar de controles tales como las normas sobre contaminación del aire y del agua, seguridad y normas del producto y reglamentos de eficacia.

- Estructura de precios baja como un disuasivo al ingreso:
Precio disuasivo al ingreso: la estructura prevaleciente de precios que apenas equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso junto con los costos esperados de salvar las barreras al ingreso estructuralas aunadas al riesgo de la posible reacción de la competencia.

- Experiencia y escala como barreras al ingreso: La presencia de economías de escala siempre representa una ventaja en costos para las mpresas que producen en gran escala en comparación con las empresas que producen volúmenes menores a la escala mínima eficiente. Esta ventaja en costos sólo puede igualarse alcanzando una escala comparable o la diversificación apropiada que permita compartir costos. La empresa que produce en gran escala o diversificada puede derramar sus costos fijos de operación sobre un gran número de unidades, en tanto que la empresa más pequeña, incluso si tiene instalaciones técnicamente eficientes, no las utilizará plenamente.



INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

La revialidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición.
Algunas formas de competir, en especial la competencia en prcios, son sumamente inestables y muy propensas a dejar a todo un sector industrial peor, desde el punto de vista de rentabilidad. Las rebajas de precio son rápida y fácilmente igualadas por los rivales, y una vez igualadas, disminuyen los ingresos para todas las empresas.
Por otro lado, la publicidad también puede ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciación del producto en el sector industrial para beneficio de todas las empresas.

- Gran número de competidores o igualmente equilibrados: Cuando el número de empresas es numerosa, la posible rebeldía es grande y por lo general algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. Cuando el sector industrial está sumamente concentrado o dominado por una o pocas empresas, existen pocas posibilidad de error en la fuerza relativa.
- Crecimiento lento en el sector industrial: El crecimiento lento en el sector industrial origina que la competencia se convierta en un juego por mayor participación en el mercado para las empresas que buscan expansión.
- Costos fijos elevados o de almacenamiento: Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso.
- Falta de diferenciación o costos cambiantes: Cuando se percibe al producto o servicio como o casi sin diferencia, la elección por parte de los compradores está basada principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio.
- Competidores diversos: Los competidores difieren en estrategias, orígenes, personalidad y relaciones con sus compañías matricies, tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro. Pueden tener dificultades al interpretar con precisión sus intenciones mutuamente, y para recordar un conjunto de "reglas de juego" para el sector industrial.
- Intereses estratégicos elevados: La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun más volátil si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito.
- Fuertes barreras de salida: Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión. Principales fuentes de barrera de salida: Activos especializados, costos fijos de salida, interrelaciones estratégicas, barreras emocionales, restricciones sociales y gubernamentales.


PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo, en un sentido general, con empresas que producen artículos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrail colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente.
La identificación de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que puedan desempeñar la misma función que el producto en el sector industrial.
Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector industrial o los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.



PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES

Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos.
Un grupo de compradores es poderoso si concurren las circunstancias siguientes:
- Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor.
- Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción importante de los costos o compras del comprador.
- Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no diferenciados.
- Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor.
- Devanga bajas utilidades: las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costos de compra.
- Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás.
- El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador.
- El comprador tiene información total: Si el comprador tiene información completa sobre la demanda, precios de mercado reales e incluso de los costos del proveedor, esto por lo general proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la información es pobre.


PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector industrial amenanzando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de costo con sus precios. Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:
- Dominado por pocas empresas y más centrado que el sector industrial al que vende.
- Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial.
- Que la empresa no es un cliente importa del grupo proveedor.
- Que los proveedores vendan un produco que sea un insumo importante para el negocio comprador.
- Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costos por cambio de proveedor.
- Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante.


Análisis estructural y estrategia competitiva
Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial y sus causas fundamentales han sido diagnosticadas, la empresa está en posición de identificar sus fuerzas y debilidades en función del sector industrial en el cual compite.
 Una estrategia competitiva comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defensible contra las cinco fuerzas competitivas.


ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
En un nivel amplio podemos identificar tres estrategias genérica:

1. LIDERAZCO TOTAL EN COSTOS:
El liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimización de los costos en áreas como I y D, servicio, fuerza de ventas, publicidad.
Teniendo una posición de costos bajos se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial. Su posición en cosoos da a la empresa una defensa contra la rivalidad entre competidores.
El costo bajo proporciona defensas contra los proveedores poderosos dando más flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de costos de los insumos. Los factores que conducen a una posición de bajo costo por lo general también ponen sustanciales barreras de ingreso en términos de economías de escala.
Una posición de costo bajo coloca a la empresa en una posición favorable con relación a sus competidores en el sector industrial frente a los posibles sustitutos.
En consecuencia, una posición de bajo costo protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas.


DIFERENCIACIÓN
La segunda estrategia genérica consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño o imagen de marca, en tecnología, en características muy particulares, en servicio al cliente, cadena de distribuidores o en otras dimensiones.
La diferenciación, si se logra, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio en un sector industrial, ya que crea una posición defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas. La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante. También aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una posición de costo bajo. La resultante lealtad del cliente y la necesidad del copmetidor para salvar el carácter único, proporciona barreras de ingreso. La diferenciación produce márgenes más elevados para tratar con el poder del proveedor, y claramente mitiga el poder del comprador, ya que los compradores carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio.
En diferentes negocios, la diferenciación puede no ser incompatible con los costos bajos y con los precios comparables de los competidores.


ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN
La última estrategia genérica consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores particular, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico. La estrategia se basas en la premisa de que la empresa puede así servir a su estrecho objetivo estratégico con más efectividad o eficacia que los competidores que compiten en forma más general.
La empresa que logra uan alta segmentación también está en condiciones de alcanzar rendimientos mayores al promedio para su sector industrial. Su enfoque significa que, o bien, tiene una posición de costo bajo con su objetivo estratégico, o la alta diferenciación, o ambas.


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